Ben Mazue

À l’intérieur de la stratégie de retour de Blue Apron

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Blue Apron a un nouveau PDG. Elle a une grande tâche devant elle.

Linda Kozlowski dirige Blue Apron, qui est une coquille de ce qu’elle était. La société d’abonnement aux repas en boîte a innové dans la façon dont les gens font leurs courses. Lancé en 2012, il a inspiré une foule de concurrents, dont HelloFresh, Purple Carrot, Plated, Freshly, Home Chef et Green Chef, qui livrent tous des recettes et des ingrédients pré-mesurés aux portes des clients. Le pitch : Gagnez du temps, de l’énergie mentale et des efforts, tout en cuisinant pour vous-même à la maison.

Aujourd’hui, Blue Apron est plus un récit édifiant qu’une réussite commerciale de nouvelle génération.

Lors de son introduction en bourse en 2017, le cours des actions de Blue Apron a été réduit à 10 dollars pièce, en dessous des 17 dollars estimés, ce qui a valu à la société une valorisation de 1,9 milliard de dollars. Après avoir levé 200 millions de dollars en capital-risque, Blue Apron était évalué à 3 milliards de dollars avant d’entrer en bourse. En deux ans, Blue Apron n’a fait que perdre pied en tant que success story d’une start-up grand public : l’entreprise a traversé deux PDG, embauchant plus récemment Linda Kozlowski en tant que troisième à ce poste en avril. Fin mai, il a décidé de poursuivre ses plans de regroupement d’actions, dans l’espoir de sauver sa position sur le marché boursier après que le cours de l’action soit tombé en dessous de 1 € à la fin de 2018. Au premier trimestre de 2019, son nombre d’abonnés avait chuté. à un peu plus de la moitié de ce qu’il était à la même époque en 2017 : 550 000, contre 1 million.

Ce qui avait apparemment joué en faveur de Blue Apron – 200 millions de dollars en capital-risque et l’avantage du premier entrant – a finalement joué contre lui, car il est devenu évident que l’introduction en bourse était une décision stratégique non pas pour l’entreprise elle-même, mais pour ses investisseurs qui cherchaient pour un versement. Et le modèle commercial non éprouvé a rendu nerveux certains actionnaires potentiels lorsqu’Amazon a investi 13,7 milliards de dollars dans la catégorie épicerie avec l’achat de Whole Foods, qui a eu lieu juste avant l’introduction en bourse de Blue Apron.

L’ascension et la chute de Blue Apron sont devenues un récit édifiant pour d’autres licornes de startups de consommation d’une valeur d’un milliard de dollars : la rentabilité n’a peut-être pas d’importance pour les investisseurs en capital-risque, mais son manque peut faire sombrer une entreprise qui est redevable aux actionnaires qui examinent les performances trimestre par trimestre. Et le recours à des tactiques de marketing numérique coûteuses peut revenir lorsque 70 % des clients acquis n’ont généré qu’un retour sur investissement de 0,2 fois, ce que la société a déclaré dans ses résultats à la fin du premier trimestre 2019.

Maintenant, Blue Apron élabore une stratégie de retour. Avec Kozlowski, qui a contribué à la rentabilité d’Etsy et d’Evernote en tant que COO des deux sociétés, s’installant en tant que PDG, Blue Apron est confronté à un tournant critique, au cours duquel il doit sauver son activité (considérablement réduite). Si tel est le cas, sa stratégie servira de recette à suivre pour d’autres startups de consommation alors qu’elles cherchent à se mettre en forme pour une cotation publique.

1. Refonte de la stratégie marketing

Blue Apron a considérablement réduit ses pertes en réduisant ses dépenses de marketing : au cours de son dernier trimestre, il a perdu 5 millions de dollars, une diminution par rapport au trimestre précédent, au cours duquel il avait perdu 23 millions de dollars. Et c’est une forte réduction par rapport aux pertes enregistrées au premier trimestre de 2017, sa première en tant qu’entreprise publique, dans laquelle elle a perdu 53 millions de dollars. Son budget marketing est désormais de 14 millions de dollars par trimestre, soit 10 % du chiffre d’affaires, car l’entreprise a reculé et semblait moins dépendante des canaux numériques, qui représentaient 78 % des dépenses au premier trimestre 2019.

Pour rendre sa stratégie marketing plus efficace, Blue Apron modélise la clientèle démographique qu’elle prévoit de cibler avec des publicités payantes pour ressembler à ses clients les plus importants, qui représentent 30 % de son activité. Il ne dépensera de l’argent que pour acquérir des clients qu’il pourra récupérer l’argent qu’il a dépensé pour les acquérir dans un délai d’un an.

« Je vois d’assez grandes opportunités parmi les clients à haute affinité et je suis en mesure d’engager ce segment un peu plus directement », a déclaré Kozlowski aux investisseurs en avril. « Mais ce faisant, nous serons également prudents dans nos dépenses, en nous assurant que nous restons dans les limites du retour sur investissement d’environ un an, car nous pensons que ce seuil est vraiment, vraiment important. »

La réduction de ses dépenses marketing signifie que le rythme de croissance de Blue Apron a considérablement ralenti, mais l’objectif est de s’assurer que les clients qu’il attire seront moins susceptibles de se désabonner, un problème qui s’est avéré omniprésent pour les sociétés d’abonnement qui cherchent à évoluer.

« Malgré sa part de marché importante, Blue Apron doit évaluer comment accroître sa valeur et sa clientèle sans investir dans des initiatives d’acquisition de clients. Blue Apron l’a déjà dit, mais les grands épiciers qui ont développé des partenariats ou acquis des entreprises de kits de repas réitèrent rapidement leurs offres et améliorent leurs propositions de valeur », explique Evan Mack, analyste du commerce de détail chez Gartner L2.

2. Rationalisez les opérations

Blue Apron a investi dans ses propres installations – elle en possède actuellement trois aux États-Unis – afin de construire une meilleure base pour la logistique alors qu’elle cherche à améliorer les vitesses de livraison et à réduire les coûts. Sa principale priorité, selon le directeur financier Tim Bensley, est une offre de livraison le jour même. À l’heure actuelle, il déploie le service dans la région de la baie, où les abonnés peuvent commander avant midi et recevoir des kits de repas avant 18 heures.

« Les entreprises de vente au détail doivent être des mini-entreprises de logistique », déclare Jon Reily, vice-président de la stratégie de commerce mondial chez Publicis Sapient. « Vous regardez une entreprise comme Blue Apron, et il est clair qu’elle atteint un plafond logistique qui la rend difficile à faire évoluer. S’isoler des Amazones signifie investir dans l’infrastructure appropriée, et c’est là que Blue Apron coulera ou nagera.

Les chaînes d’épiceries qui ont investi dans l’offre de kits de repas similaires à Blue Apron, sans abonnement ni temps d’attente de livraison, ajoutent encore plus de pression. Lorsque les clients peuvent acheter des kits de repas et des recettes là où ils achètent d’autres produits d’épicerie, Blue Apron se trouve dans une position encore plus délicate lorsqu’il s’agit de rester pertinent pour les clients existants et potentiels. Pour rester compétitif, Blue Apron utilise les données client sur lesquelles il est assis – il collecte des points de données lorsque les clients commandent des kits de repas et choisissent les repas qu’ils veulent ainsi que lorsque les clients examinent leurs boîtes en fonction de la cadence de commande et des préférences des clients – pour alimenter sa chaîne d’approvisionnement et partenaires d’approvisionnement en ingrédients.

En augmentant la qualité de sa clientèle grâce à des tactiques de marketing améliorées, Blue Apron améliore ensuite sa capacité à répondre à ces clients – ceux qui sont moins susceptibles d’abandonner le service après une période d’essai gratuit – et à l’adapter à leurs besoins.

3. Sortez des sentiers battus

Blue Apron’s s’est appuyé sur des partenariats avec des marques et des détaillants pour accroître sa présence et sa notoriété sur le marché. Plus tôt cette année, il s’est associé à WW (anciennement Weight Watchers) pour fournir à ses membres des kits de repas qui s’inscrivent dans le régime alimentaire WW. À l’automne de l’année dernière, Blue Apron a rendu ses kits de repas facilement disponibles pour les non-abonnés sur Jet.com. L’expansion vers d’autres détaillants va à l’encontre de l’idée que les clients ont pleinement adopté un modèle commercial de nouvelle génération pour l’achat de produits d’épicerie, mais à ce stade, Blue Apron n’a pas la liberté d’être rigide.

« Blue Apron s’étend en dehors de sa propre base d’abonnés pour attirer de nouveaux clients, ce qui est une décision intelligente », déclare Cara Brosius, analyste du groupe Freedonia. « Mais le modèle de livraison par abonnement aux kits de repas ne fonctionne tout simplement pas pour beaucoup de clients potentiels. Parfois, les gens veulent cuisiner un repas sur un coup de tête et ne veulent pas attendre qu’un kit repas arrive un ou deux jours plus tard de Jet.com.

Ainsi, Blue Apron explore plus que de simples partenariats de marque pour augmenter la portée. Prochainement : les magasins Blue Apron. C’est devenu une voie commune, même pour les marques les plus soucieuses du numérique qui se sont lancées en ligne : dans l’intérêt d’être aussi pratique que possible pour les clients qui souhaitent faire leurs achats où qu’ils soient, les marques de commerce électronique ouvrent des magasins physiques pour à la fois accroître la notoriété de la marque. comme revenus.

« C’est notre prochaine étape pour créer davantage une expérience de marque, où les gens peuvent voir une vue beaucoup plus complète de ce qui est disponible », a déclaré Kozlowski aux investisseurs en avril. « Donc pour nous, c’est vraiment une partie importante de la réflexion sur la façon dont nous alignons notre marque et nos offres culinaires avec des partenaires stratégiques. Et cela fait partie de notre stratégie d’expansion méthodique des canaux sur laquelle nous pouvons continuer à nous appuyer et à apprendre au fur et à mesure que nous nous développons et pensons à l’élargir à l’avenir.

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