Ben Mazue

Arianna Huffington voit un modèle médiatique « cassé »

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Cela fait presque trois ans jour pour jour que la fondatrice du Huffington Post, Arianna Huffington, a lancé sa nouvelle entreprise Thrive Global. Ce qui a commencé comme une startup de bien-être offrant une formation en entreprise, un site Web et une boutique en ligne vendant des articles (y compris un «lit téléphonique» à 100 €) se décrit maintenant comme une «entreprise de technologie de changement de comportement».

Thrive gagne actuellement la majorité de son argent grâce à des cours en ligne et à une application personnalisée qui aide les employés à développer des habitudes plus saines. La société a levé plus de 65 millions de dollars de financement et prévoit de doubler ses revenus l’année prochaine. Thrive a déclaré qu’il avait également pour objectif de doubler ses revenus entre 2018 et 2019 et a dépassé ses objectifs pour les trois premiers trimestres de cette année.

Huffington et l’équipe de Thrive Global ont refusé de fournir des informations financières plus détaillées, mais elle a déclaré que la société avait une « voie claire vers la rentabilité ». L’effectif de Thrive Global a augmenté de 61 % d’une année sur l’autre pour atteindre plus de 100 employés répartis dans cinq bureaux mondiaux. Thrive compte plus de 80 clients, dont Bank of America, Microsoft et Procter & Gamble, a indiqué la société.

En plus de discuter de la stratégie de Thrive, Huffington a également parlé du paysage médiatique plus large. « L’ancien modèle est brisé », a déclaré Huffington, ajoutant qu’elle prévoyait que les entreprises utiliseraient « des tentatives de diversification inhabituelles » dans un contexte de consolidation et de licenciements. Verizon Media, le propriétaire de HuffPost – que The Huffington Post a renommé en 2017 – aurait exploré une éventuelle vente de l’actif. « Je pense que Verizon a été un propriétaire très bon et solidaire », a déclaré Huffington.

La conversation a été condensée et légèrement modifiée pour plus de clarté et de longueur.

Vous avez maintenant plusieurs secteurs d’activité différents. Comment les revenus sont-ils répartis entre vos différentes divisions ?

Il y a trois ans, la plupart des revenus ont commencé à provenir de nos entreprises clientes et à organiser des ateliers et ce que nous appelons des «défis de 28 jours» pour améliorer un aspect du comportement des employés, comme le sommeil, la relation avec la technologie, la gratitude, la pleine conscience. Nous avons utilisé toutes les données que nous avons collectées et utilisé les ateliers comme un laboratoire pour construire un produit de changement de comportement. Il est conçu pour être une plate-forme avec de nombreuses API back-end afin que les entreprises puissent brancher tout ce qu’elles aiment [that helps] les employés déstressent, évitent l’épuisement professionnel et soient plus productifs. Nous passons de l’essentiel des revenus aux ateliers à l’essentiel des revenus de la plateforme. L’objectif est d’atteindre des centaines de millions de personnes.

Comment fonctionne le modèle de revenus ?

C’est totalement SaaS, avec par utilisateur, par mois [pricing] et les ateliers en direct étant la cerise sur le gâteau. Nous aidons [clients] prendre ce qu’ils font pour leurs employés pour l’utiliser comme un outil de marketing, à la fois pour le recrutement, la rétention et plus généralement pour célébrer ce que fait l’entreprise. Par exemple, nous avons lancé une section entière sur notre plateforme média avec Deloitte et Jen Fisher qui est leur Chief Well-being Officer aux États-Unis : Elle est maintenant notre rédactrice en chef sur l’intégration travail-vie personnelle.

De combien l’activité réelle a-t-elle augmenté au cours des trois dernières années ?

Nous avons démontré à nos investisseurs, tant originaux que nouveaux, que nous avons une feuille de route claire vers la rentabilité et la croissance. Nous grandissons considérablement d’année en année. Nous cherchons à doubler nos revenus en 2020, et c’est la feuille de route sur laquelle nous embauchons. Nous avons considérablement élargi notre équipe de produits et d’ingénierie.

Le e-commerce est-il encore un métier ?

Non, c’était une décision que nous avons prise d’arrêter complètement tout commerce électronique parce que nous voulions nous concentrer sur le produit technologique de changement de comportement. Nous prévoyons que le commerce électronique fera partie de l’entreprise dans les deux à trois prochaines années. Mais certainement pas maintenant. Le seul produit que nous avons gardé est notre lit de téléphone. On le vend sur Amazon au prix coûtant, ce n’est pas vraiment pour faire du profit. C’est pour encourager les gens à travers ce petit rituel à franchir cette micro-étape très importante de ne pas dormir avec un téléphone près de leur lit.

Il y a eu une énorme vague de consolidations, de licenciements et beaucoup de difficultés dans le [media] secteur. Quelle est votre opinion sur la façon dont les choses se passent dans le paysage médiatique et quelles entreprises pensez-vous gagner?

Je pense qu’au cours des deux prochaines années, nous allons assister à des tentatives de diversification très inhabituelles, car il est clair que l’ancien modèle est brisé. C’est pourquoi nous avons introduit dans Thrive le modèle d’être une plate-forme où les gens peuvent trouver une communauté autour de sujets. Nous avons maintenant 40 000 personnes qui écrivent sur Thrive, qui était le modèle HuffPost. Lorsque j’ai quitté HuffPost en 2016, soit 11 ans après sa création, nous avions 100 000 contributeurs.

Le contenu généré par l’utilisateur comporte ses risques et nécessite une vérification et une surveillance. Est-ce une des raisons pour lesquelles tu n’es pas descendu [an open-marketplace] itinéraire publicitaire avec Thrive jusqu’à présent ?

Cela ne fait pas partie de notre feuille de route. Nous n’irons jamais dans cette voie.

L’une des grandes choses à propos des entreprises SaaS est qu’elles sont évaluées à des multiples bien plus intéressants que le secteur des médias et, j’imagine, les entreprises de bien-être. Avez-vous défini des objectifs ou des cibles clés pour rendre public ?

Non, nous ne l’avons pas encore fait. Nous sommes dans une très bonne position en termes de liquidités et de revenus, donc lorsque nous voulons accélérer la croissance en levant une série C [round of funding], alors nous allons voir si nous faisons une introduction en bourse ou une vente stratégique. Pour le moment, nous sommes très concentrés sur la croissance, avec une voie claire vers la rentabilité. Nous sommes en bonne voie pour dépasser notre feuille de route en matière de croissance et de rentabilité.

Vous suivez évidemment toujours le HuffPost de très près. À quel point êtes-vous encore proche des développements là-bas, étant donné que Verizon envisagerait une vente de l’actif ? Pensez-vous que HuffPost pourrait être plus précieux en dehors de cela ? Que feriez-vous si vous étiez toujours responsable là-bas ?

Je pense que Verizon a été un très bon propriétaire qui m’a soutenu, et j’ai parlé à Lydia [Polgreen, HuffPost editor-in-chief] et c’est ce qu’elle a dit aussi. Je ne sais rien de ce qu’ils veulent faire à l’avenir.

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