Ben Mazue

Briefing marketing : comment le long mandat de Fernando Machado chez Burger King a « absolument cassé la tendance »

Partager l'article

Il est rare qu’un CMO reste dans une entreprise plus de quelques années. Exemple concret : les responsables marketing ne passent en moyenne que 41 mois à ce poste, selon les données de recherche 2020 du cabinet de recrutement de cadres Spencer Stuart.

C’est pourquoi le départ de Fernando Machado de Burger King, après près de sept ans, pour être le responsable du marketing chez Activision Blizzard, est si remarquable. Le mandat inhabituellement long de Machado chez Burger King lui a permis de devenir un champion du marketing loufoque et excentrique. Machado a gravi les échelons jusqu’au poste de directeur marketing mondial de Restaurant Brands International (la société mère de Burger King) et de chaînes telles que Popeye’s et Tim Horton’s, ce qui l’a aidé à devenir l’un des CMO les plus appréciés de l’industrie.

« Quand vous le comparez au reste de la suite c, le CMO est l’officier de la suite c le moins titularisé », a déclaré Jay Pattisall, analyste principal chez Forrester. « Fernando a absolument rompu la tendance avec une course assez longue. Il est une exception.

Peu de CMO ont la liberté de travailler avec des agences pour proposer des campagnes créatives qui résonnent tout à fait comme le travail de Machado sur Moldy Whopper ou Whopper Neutrality. Selon les observateurs de l’industrie et les dirigeants d’agences, cela ne s’accompagne probablement que de la permanence et de la confiance acquises dans une relation de travail de longue date, non seulement avec d’autres cadres supérieurs, mais aussi avec des partenaires d’agence. (Bien sûr, toutes les campagnes Burger King de Machado n’ont pas été des succès ; plus récemment, un tweet soulignant le travail de la Journée internationale de la femme a été supprimé après avoir subi un contrecoup.) travail qui aide à développer une marque à la position.

Pour certains CMO, avoir un impact sur une marque dépend de leur volonté de changer d’agence dès le départ. « Parfois, ils ont une équipe avec laquelle ils ont déjà travaillé et choisissent simplement de déplacer l’entreprise vers une ressource qu’ils connaissent », a expliqué Nancy Hill, fondatrice de Media Sherpas et ancienne présidente de 4A. « Cela peut les aider à avoir un impact immédiat. »

Hill a poursuivi: «D’autres fois, ils passent par un processus d’examen de l’agence, qui peut prendre de six mois à un an, puis ils doivent mettre la nouvelle agence à jour et capable de s’exécuter. Vous pourriez parler de pas moins de deux ans pour vraiment avoir un impact ou voir un changement. À ce moment-là, il ne leur restera peut-être plus qu’un an avant de choisir de partir ou que l’entreprise se lasse d’attendre que les choses se passent. Cela crée un cycle terrible pour une marque car elle doit alors tout recommencer. »

Ce cycle et le court mandat des CMO peuvent conduire à une aversion au risque, a expliqué Scott Harkey, co-fondateur et associé directeur de l’agence à service complet OH Partners, ajoutant que l’aversion au risque peut rendre plus difficile pour les spécialistes du marketing de rendre leurs marques plus pertinentes via campagnes, en particulier avec des budgets limités.

Les observateurs de l’industrie et les dirigeants d’agences pensent que les spécialistes du marketing doivent trouver un moyen de prendre plus de contrôle maintenant plutôt que de craindre d’être coupés de leur rôle et de laisser cela affecter la capacité de changer une marque.

« La réalité est que la position de CMO est très difficile aujourd’hui », a déclaré Pattisall. « Le CMO doit reprendre le marketing et se réapproprier le marketing au sens le plus large, au-delà des seules communications et campagnes. [CMOs need to be involved in] développement de produits, vente au détail et distribution et tarification.

3 questions à Marty Dauer, directeur marketing de Kroll

Nous approchons d’une année de pandémie. Comment cela a-t-il changé votre approche du marketing et de la publicité numérique ?

Je l’ai dit à mon équipe à plusieurs reprises, mais en 2020, nous avons connu notre meilleure année pendant la pire année. Pire évidemment à cause de la pandémie et de l’impact négatif profond qu’elle a eu sur tant de personnes. Mais pour notre équipe marketing, le meilleur car, malgré la perturbation, notre équipe est restée concentrée, s’est adaptée de manière transparente et a innové pour s’assurer que nous gardions notre entreprise devant nos clients. L’un des plus grands changements est que nous avons appris à être plus flexibles, agiles et numériques. Nous sommes mieux équipés pour répondre rapidement aux conditions du marché et aux besoins de nos clients. En ce qui concerne le numérique, cela a été et reste une pierre angulaire de nos plans, mais 2020 nous a aidés à voir comment mieux tirer parti des canaux numériques sans sacrifier les expériences et les interactions.

Alors que le déploiement des vaccins se poursuit et que les choses commencent à se rouvrir, à quoi ressemble l’avenir du travail de votre entreprise en ce qui concerne le retour au bureau et l’environnement post-pandémique ?

Chez Kroll, nous avons toujours eu une approche flexible du lieu de travail et maintenant nous redéfinissons nos espaces de travail pour mieux s’adapter à cette structure. Lorsque nous retournerons au bureau, cela aura un aspect différent – avec un accent sur la collaboration au bureau et une acceptation beaucoup plus grande du travail à distance. En ce qui concerne la réouverture des bureaux, nous adoptons une approche localisée dans nos plus de 70 bureaux dans le monde, en mettant l’accent sur la liberté maximale des employés pour répondre au mieux à leurs besoins/objectifs organisationnels et personnels.

La diversification de la stratégie média est un sujet brûlant. Comment votre équipe a-t-elle abordé la diversification des médias et à quoi cela ressemblera-t-il pour votre équipe dans un an ?

En ce qui concerne la diversification des médias, je vois deux éléments. Premièrement, en ce qui concerne le risque — l’atténuation et la gestion du risque. Le risque est une grande partie de notre entreprise – voir l’opportunité de savoir comment en tirer parti et comment être intelligent dans la prise de risque – les deux ont certainement influencé notre stratégie médiatique. En ce qui concerne notre approche, nous examinons de manière holistique les médias détenus, gagnés et payés pour nous assurer que nous avons un équilibre et un mélange dans les canaux que nous utilisons et les tactiques que nous déployons.

Le deuxième élément de la diversification concerne la variété. En B2B, nous sommes confrontés à un écosystème d’acheteurs de plus en plus complexe et à un long parcours d’achat. Pour la perspective, un groupe d’achat typique est composé de 6 à 16 membres à travers un processus d’achat qui peut facilement prendre 6 à 18+ mois. Donc, quand on pense à construire un programme de communication ciblant autant d’acheteurs, soutenu sur cette durée, la diversité est une nécessité. Donc, en plus de nous assurer que nous avons un mélange de canaux et de tactiques, nous avons également besoin de variété en ce qui concerne les conversations et le contenu.

Avec le déploiement du vaccin, nous envisageons un environnement post-pandémique, un environnement dans lequel de nombreux changements de l’année écoulée persisteront. Nous prévoyons de poursuivre les leçons de 2020/21 – plus ouverts au changement, moins effrayés de tester et d’apprendre, un fort appétit pour le bon risque. — Kimeko McCoy

Par les chiffres

C’est la fin de la publicité mobile telle que nous la connaissons. Les conversations autour du nouveau contrôle de la confidentialité d’Apple ont bouillonné avec les projets de l’entreprise d’exiger des développeurs qu’ils demandent la permission des utilisateurs avant de les suivre à l’horizon. Les annonceurs se démènent pour déterminer quoi faire ensuite. Pendant ce temps, moins d’un tiers des utilisateurs de smartphones sont même au courant des changements de politique, selon une nouvelle enquête de la Mobile Marketing Association et de la société d’analyse AppsFlyer. Trouvez les statistiques clés du rapport ci-dessous :

  • Les groupes plus âgés sont beaucoup plus susceptibles d’être préoccupés par la confidentialité des donnéesavec 38 % des 65 ans et plus extrêmement inquiets et 41 % des 18-24 ans modérément inquiets.
  • Alors que 1/3 ne permettra en aucun cas le suivi, la majorité permettra une certaine forme de suivi plutôt que de payer des frais d’abonnement.
  • Bien que les consommateurs soient réticents à payer en échange de ne pas être suivis, l’effet Netflix se voit dans le fait qu’un peu moins de la moitié (48 %) paieront pour le streaming vidéo et 37 % paieront pour la musique.
  • Il y a un décalage dans la façon dont les gens pensent que les entreprises utilisent leurs données, avec 39 % conviennent que la vente de leurs données était de gagner de l’argent et seulement 14 % ont convenu que c’était pour améliorer leur expérience ou fournir un contenu plus pertinent. — Kimeko McCoy

Citation de la semaine

« Les données personnelles que quelqu’un choisit de nous fournir sont [better quality information] que de faire des hypothèses en fonction de qui visite le site Web, va sur une page de fond de teint, puis nous les reciblons.

— Marnie Levan, vice-présidente de la communication intégrée avec les consommateurs de Maybelline, a expliqué à la journaliste beauté de Glossy Emma Sandler l’importance des programmes de fidélité et le besoin de données de première partie.

Ce que nous avons couvert

  • Electronic Arts vise à être considéré comme une entreprise de médias, rapporte le rédacteur en chef Seb Joseph.
  • Les marques basées en Géorgie ont fait l’objet de pressions pour dénoncer la nouvelle législation soutenue par les républicains, surnommée Jim Crow 2.0, qui mettrait en place de nouvelles réglementations et restrictions pour les électeurs, rapporte la journaliste marketing Kimeko McCoy.
  • Les éditeurs parentaux changent de ton, prenant une pause dans la couverture de Covid, rapporte la journaliste des médias Sara Guaglione.

Les derniers articles