Pour avoir une activité d’abonnement réussie, un éditeur doit donner la priorité aux lecteurs par rapport aux annonceurs, d’autant plus que le marché publicitaire devient plus « compliqué et coûteux à exploiter », a déclaré Jon Slade, directeur commercial du Financial Times.
Cette approche semble fonctionner pour l’éditeur de nouvelles financières basé au Royaume-Uni, qui a annoncé le 1er mars qu’il avait atteint le cap du million d’abonnés numériques. Plus de la moitié des abonnés FT sont basés en dehors du Royaume-Uni, les abonnés américains représentant près d’un quart. Désormais, 48% des revenus totaux du FT proviennent des abonnements numériques.
Digiday s’est entretenu avec Slade pour savoir comment l’entreprise en est arrivée là, quelles informations il peut partager avec d’autres organes de presse à la recherche de revenus de lecteurs et comment une application qu’elle lance dans quelques semaines pourrait être un nouveau point d’entrée pour les abonnés potentiels – et comment, selon ses mots, une entreprise d’abonnement peut « alimenter » l’activité publicitaire d’un éditeur.
Cette conversation a été éditée et condensée.
Selon vous, qu’est-ce qui a été déterminant pour atteindre ce nombre d’abonnés numériques ?
Si vous m’avez poussé sur ce qui était l’élément central, il y a probablement trois ou quatre ans, j’ai réalisé que nous devions faire [our subscriptions business] un succès, car c’est la seule alternative et ce n’est pas un « nice to have ».
Nous mettons davantage l’avenir entre nos mains. Nous ne dépendons pas de choses comme l’industrie de la publicité, qui est mercurielle et a ses propres rythmes et rythmes et c’est un zig-zag malsain d’un graphique sur lequel fonder des investissements cohérents. Alors que les revenus des lecteurs sont beaucoup plus constants ; c’est beaucoup plus fiable.
Si vous y réfléchissez, le secteur des abonnements alimente votre activité publicitaire. Vous avez une relation directe avec le lecteur, d’excellentes données proviennent de cette relation et peuvent générer une activité publicitaire beaucoup plus efficace, analytique et ciblée. La grande majorité de notre activité de contenu de marque, par exemple, dispose d’informations essentielles provenant de nos abonnés et de nos lecteurs. Plus votre relation est riche, meilleures sont vos connaissances et meilleure est votre entreprise de contenu de marque. Plus vous engagez vos lecteurs pour qu’ils renouvellent leurs abonnements, plus ils créent d’inventaire, plus cet inventaire est riche et meilleur est votre effet de levier tarifaire dans un marché publicitaire qui tend par ailleurs à la baisse en termes de prix. C’est une relation symbiotique, et non « soit-ou ».
Il n’y a donc pas eu un moment où les abonnements numériques ont vraiment commencé à augmenter ?
Notre paywall va avoir 20 ans en juin. Nous l’avons lancé juste au moment où j’ai commencé au FT. Il y a des moments particuliers où nous avons vu une grande accélération qui a justifié nos efforts, principalement basés sur des événements d’actualité. Le Brexit en était un, Trump est venu après, COVID a fait la même chose. Tout événement qui provoque une perturbation vous attire un public. Deux choses coïncident alors : des moments d’événements d’actualité qui se produisent et arrivent avec une grande cadence ces jours-ci, qui s’ajoutent à l’amélioration constante et à l’investissement dans le modèle commercial et la technologie qui se trouvent en dessous. Quand je parle à [clients of FT’s subscriptions consultancy FT Strategies] ils disent : « Est-ce que ça va nous prendre 20 ans ? Et nous disons : « Nous pouvons faire en sorte que cela se produise plus rapidement, ne vous inquiétez pas. »
Alors, que dites-vous à ces clients ? Comment réalisez-vous ce que le FT a fait, mais dans un délai plus court ?
L’un des éléments clés est l’importance d’avoir un objectif d’étoile polaire pour l’organisation que chaque département pense pouvoir affecter. Vous devez vous aligner sur ce qui compte et briser les silos et les barrières départementales. Le nôtre était l’engagement. Nous avons mis en place il y a six ans une manière très précise de mesurer l’engagement de nos lecteurs. Une combinaison de récence, de fréquence et de volume de contenu consommé. Cela correspond à un score. Chacun de nos abonnés a un score d’engagement individuel. Tout le monde – des équipes produit, éditoriale et technique – peut voir comment ils contribuent à cet objectif d’étoile du nord. Il pilote votre prise de décision, votre investissement et votre priorisation. L’engagement peut être considéré comme un simple effort de rétention, mais le moyen le plus rentable d’augmenter votre niveau de volume est de perdre moins. Vous pouvez augmenter le volume de votre titre en perdant moins de personnes au bas de l’échelle.
Sur cette note, c’est une chose d’acquérir 1 million d’abonnés et c’en est une autre de les fidéliser. Quel est le plan pour rester à ce seuil et continuer à croître à partir d’ici ?
Ce que nous avons appris avec ces gros pics et bosses des grands événements d’actualité, c’est comment établir un playbook. Nous savons que nous allons voir une forte augmentation de l’audience autour d’un grand événement d’actualité et nous voulons conserver cette audience. Donc, la première chose à faire est de bien gérer le prix, pour que le prix qu’ils paient à l’arrivée n’entraîne pas un choc énorme dans 12 mois au moment du renouvellement. Sinon, c’est un moyen infaillible de perdre des gens. Nous les traitons comme une cohorte spécifique d’audience – des personnes qui viennent comme pour de grands événements d’actualité. Cela vous permet de les séparer des autres tarifs de marketing, de communication et de renouvellement. Nous les traitons comme un ensemble distinct de notre public.
L’autre chose que nous avons apprise est que plus vite vous pouvez les impliquer dans un contenu autre que celui pour lequel ils sont venus, mieux c’est. Donc, si vous êtes venu dans le FT parce que vous essayiez vraiment de comprendre ce qui se passait avec Trump et la politique américaine, nous allons nous assurer que vous obtenez dans votre flux personnalisé et dans vos newsletters et dans vos communications de notre part autant de politique américaine que vous pourriez éventuellement vouloir. Mais nous allons également découvrir quels sont les autres ensembles de contenus qui, selon nous, pourraient vous intéresser. Nous utilisons l’analyse des données pour cela. Vous venez pour la profondeur, mais notre travail consiste à vous faire traverser l’étendue aussi rapidement que possible.
Vous avez mentionné que 23 % des abonnés du FT viennent des États-Unis. Est-ce quelque chose qui s’est produit récemment ou qui fait partie de cet effort plus long pour acquérir des abonnés américains ?
C’est un long jeu. Certaines informations fonctionnent bien à l’échelle mondiale, mais tous les marchés ont une idée précise des informations qu’ils souhaitent sur leur marché particulier. Ce que nous avons essayé de faire, c’est d’avoir une différenciation confiante autour de notre journalisme. Nous ne voulons pas entrer en concurrence avec ceux qui disposent de bien meilleures ressources pour couvrir tous les aspects de la finance ou de la politique en Amérique du Nord. Vous devez reconnaître que vous n’êtes pas nécessairement le premier choix pour tout le monde parce que les gens auront grandi avec quelque chose de différent. Nous avons l’humilité de reconnaître que cela demande du temps et de l’investissement.
Notre société mère Nikkei a été généreuse en nous permettant d’investir dans le marketing et dans nos bureaux aux États-Unis. Nous faisons un bon travail en rejoignant les préoccupations de [the] L’économie, la politique et la finance américaines et leur lien avec la situation mondiale. Nous pouvons apporter une perspective que certaines organisations médiatiques américaines plus établies ne peuvent pas avoir parce qu’elles ne peuvent pas avoir cette vue extérieure de l’intérieur. Il faut aussi investir dans la rédaction. Ce n’est pas une demi-douzaine de personnes. C’est peut-être 90 personnes dans nos bureaux américains — nous avons des bottes sur le terrain.
Le FT a annoncé son intention de publier prochainement une application pour les lecteurs non professionnels. Pouvez-vous m’en dire plus sur cette application et comment elle s’intégrera dans la stratégie d’abonnement du FT ?
Nous cherchons à attirer un public adjacent [to the FT’s core subscriber base of business professionals]: des personnes curieuses du monde entier, à l’esprit global et qui veulent comprendre comment les choses s’emboîtent, mais qui peuvent être des personnes qui n’ont pas beaucoup de temps et qui ont un abonnement à une autre organisation numérique. Ce n’est pas une application d’actualités de dernière minute ; c’est une application qui fait réfléchir. Ce sont huit morceaux d’histoires préparées à la main par jour, légèrement plus longues et loin de l’algorithme. Il y a un sentiment d’achèvement. C’est un sentiment de « fait », un sentiment de « temps bien lu ». Je pense que c’est pourquoi les bulletins d’information ont un tel succès. Ils atterrissent au bon moment, ils sont digestes – je peux ressentir un sentiment de « fait ». Nous pensons que cela, en tant que produit d’application et en tant que produit d’actualité, a également le potentiel de le faire.
Nous savons que des dizaines de millions de personnes interagissent avec nous gratuitement sur différentes plates-formes et environnements chaque jour – dans notre suivi social, notre écoute audio, les personnes qui viennent sur la page d’accueil et lisent nos titres, nos articles gratuits – qui n’ont pas actuellement [an FT] abonnement. Nous voulons en faire un moyen pour eux d’entrer dans notre monde.
[The app will] être disponible dans le monde entier dans quelques semaines. Ce sera une édition britannique pour commencer. Nous ferons probablement une édition américaine dans les prochains mois. Le premier mois est gratuit. Ce sera 99 pence (1,30 €) pour les six premiers mois, puis 4,99 £ par mois (environ 6,50 €).
Peut-être qu’une fois que les lecteurs auront goûté [from the app]on est capable de dire : « Tu as aimé huit [stories] aujourd’hui, qu’en est-il de 800 ? » Espérons que cela devienne une voie. Ce n’est pas notre objectif principal, mais cela pourrait être un avantage.