Ben Mazue

« Encore en train de commencer »: le rapport d’étape franc de Coca-Cola sur son plan interne

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Même les annonceurs les plus importants et les plus appréciés ont du mal à déplacer davantage de marketing en interne. Coca-Cola en est un exemple : deux ans après son propre plan interne, et c’est toujours un travail en cours.

Non pas que l’entreprise verrait cela comme une mauvaise chose. À bien des égards, la lenteur des progrès est intentionnelle. Il y a trop de nuances – des coûts cachés aux obstacles logistiques en passant par les points chauds politiques – dont les spécialistes du marketing doivent être conscients s’ils veulent vraiment exercer plus de contrôle sur leur publicité. Les dizaines de spécialistes du marketing qui ont vu leurs plans internes s’arrêter parce qu’ils ont essayé de se précipiter sur ces problèmes peuvent en témoigner.

Naturellement, les spécialistes du marketing de Coca-Cola tiennent à éviter les mêmes pièges.

Pour ce faire, ils se concentrent sur les gains supplémentaires qu’ils peuvent obtenir en ayant une équipe interne, et non sur la transformation qu’elle peut apporter dès le départ. De cette façon, la portée de l’entreprise ne devrait pas dépasser sa portée, a déclaré James Donovan, public mondial et responsable des médias adressables chez Coca-Cola sur scène lors de l’événement Programmatic Pioneers à Londres plus tôt cette semaine.

LA RECETTE DE COCA-COLA

Gains incrémentaux > transformation ; Efficacité dans les processus, les campagnes, l’utilisation des données ; Regrouper les talents spécialisés en marketing sous la fonction centrale ; Rationaliser les relations avec les agences ; Le recrutement est essentiel.

« Nous sommes encore en train de démarrer à bien des égards », a-t-il poursuivi. « Nous avons traversé une restructuration majeure de l’entreprise en 2020 et une partie de ce processus consistait à créer une division de services marketing et médias. »

C’est là que sont basés les experts spécialisés en marketing et médias de l’intérieur et de l’extérieur de l’entreprise.

« Ils le font dans le but de s’assurer que tous nos processus, campagnes et notre utilisation des données sont effectués aussi efficacement que possible. Il s’agissait en partie de s’approprier et de contrôler cela », a déclaré Donovan.

Rien de tout cela n’est particulièrement nouveau pour un annonceur comme Coca-Cola. Au contraire, il est difficile de penser à un aspect du marketing, de la conception à la création en passant par la gestion des médias, qui n’ait pas été intégré chez Coca-Cola au fil des ans. Cette fois, cependant, l’entreprise essaie de regrouper une grande partie de ses talents spécialisés en marketing sous une fonction centrale – une fonction qui lui permettrait de réaliser les avantages opérationnels et stratégiques d’un accès direct à ces connaissances.

« En tant qu’entreprise, nous n’intervenons pas d’une manière à laquelle beaucoup de gens s’attendraient dans la mesure où ce n’est pas nous qui prenons tout en interne, serrure, stock et baril », a déclaré Donovan.

Le sous-texte derrière ces mots est que Coca-Cola essaie de faire preuve de tact autour du sujet interne. À maintes reprises, cela est présenté comme une perte nette pour les agences alors qu’il a été prouvé qu’il s’agissait de tout sauf. La réalité est que de nombreux annonceurs continuent de faire appel à des agences après les avoir remplacées par leurs propres équipes.

Coca-Cola n’est pas différent. Il a une approche hybride à toutes fins utiles. Ou, pour le dire autrement, ces agences deviennent effectivement une sorte de consiglier pour les spécialistes du marketing de l’équipe interne.

« Je siège dans une équipe avec plus de 10 autres personnes qui font partie d’une entreprise dans plus de 200 marchés – c’est impossible à gérer pour nous, nous comptons donc sur nos agences et partenaires », a déclaré Donovan. « L’équipe interne, ou modèle hybride – appelez-le comme vous voulez – repose en fin de compte sur la collaboration avec des agences et des partenaires. »

Je fais partie d’une équipe avec plus de 10 autres personnes qui font partie d’une entreprise présente sur plus de 200 marchés. C’est impossible à gérer pour nous, nous nous appuyons donc sur nos agences et nos partenaires.
James Donovan, public mondial et responsable des médias adressables, Coca-Cola

Prenez la technologie publicitaire, par exemple. Coca-Cola détient des contrats directs avec plusieurs fournisseurs de technologie, qui sont tous gérés par des experts numériques qui siègent au sein de l’équipe média interne de l’annonceur. Et pourtant, les agences restent un lieu d’expertise sur les nouvelles tendances de la technologie publicitaire, trop difficiles à maîtriser pour l’équipe interne.

« Les conversations que nous avons avec nos agences impliquent souvent nos spécialistes du marketing qui disent à leurs collègues des agences ‘J’ai commencé ce travail, qu’en pensez-vous ?’ et ils nous donneront une réponse honnête », a déclaré Donovan. « Il y a une confiance que ces personnes vont vous guider tout au long du processus. »

C’est un équilibre que de nombreux spécialistes du marketing ont eu du mal à trouver avec leurs propres agences, car ils doivent essentiellement moderniser des modèles d’exploitation qui n’ont pas été conçus dans cet esprit. Coca-Cola n’a jamais eu ce problème car la stratégie de l’équipe interne était en cours d’élaboration en même temps qu’un examen global qui l’a vu consolider ses dollars médiatiques de quatre groupes de holding d’agences en deux. En termes simples, le modèle d’agence a été conçu pour travailler avec l’équipe interne dès le départ.

« L’examen des agences mondiales a réinitialisé notre relation avec nos agences », a déclaré Donovan.

Désormais, WPP gère environ 90% de ses tâches d’investissement dans les médias, tandis que Dentsu couvre le reste, a-t-il poursuivi. En d’autres termes, Coca-Cola a une relation plus simple et plus rationalisée avec les agences.

« La tendance à l’internalisation a renforcé la collaboration entre Coca-Cola et WPP », a déclaré Donovan. « Nous sommes en mesure de défier les dirigeants de l’agence, et ils ont une licence pour nous faire la même chose. Il y a maintenant un dialogue sain entre les entreprises. C’est le contraire de ce que je pense que beaucoup de gens penseraient instinctivement à quelque chose comme ça.

Le recrutement en a été la clé. Là où de nombreuses entreprises ont eu du mal à trouver les talents dont elles avaient besoin, Coca-Cola a connu le succès très tôt. Non pas qu’il n’y avait pas de défis. Comme l’a expliqué Donovan : « Constituer une équipe interne n’est pas quelque chose que vous pouvez faire du jour au lendemain. »

Il existe une série de raisons pour lesquelles, de s’assurer qu’une personne correspond à la culture aux systèmes de ressources humaines archaïques en passant par la recherche de talents en dehors de quelques villes côtières, a-t-il poursuivi.

CLÉ À EMPORTER

La tendance à l’internalisation n’a jamais sonné le glas du modèle d’agence que certains observateurs prétendaient qu’il était. En fin de compte, le modèle interne a été plus additif au modèle d’agence que transformationnel.

Pour éviter certains de ces problèmes, Coca-Cola est devenu très normatif sur ce qu’il voulait et ne voulait pas des recrues potentielles. À son tour, il s’est retrouvé avec une équipe d’un vivier de talents diversifié, avec des cadres venant d’endroits comme Mindshare, Condé Nast et Tapad.

« Nous avons dû changer la façon dont nous recrutons les talents », a déclaré Donovan. « Il ne s’agissait pas de sortir et de trouver des experts des médias. Il s’agissait plutôt de trouver des personnes qui avaient de l’expérience dans les opérations publicitaires, par exemple – qui savent ce que signifie analyser des données et créer des taxonomies à partir de tout cela, mais qui peuvent également comprendre les nuances des DSP.

Cela montre que la tendance à l’internalisation n’a jamais sonné le glas du modèle d’agence que certains observateurs prétendaient qu’il était. Cela obligeait les agences à adapter leurs propositions, bien sûr, mais seulement jusqu’à un certain point. En fin de compte, le modèle interne a été plus additif au modèle d’agence que transformationnel.

« Les agences ont définitivement fait évoluer leur modèle pour s’adapter à l’internalisation, un pitch moderne consiste à mettre en valeur l’équipe et la technologie sur mesure qui peuvent être construites pour compléter l’équipe interne aujourd’hui et démontrer la flexibilité de changer en interne les tactiques changent », a déclaré Dan Larden, responsable du Royaume-Uni chez TPA, cabinet de conseil en médias numériques. « Nous constatons qu’il y a plus de ‘saveurs’ dans l’interne que jamais. »

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