Ben Mazue

« Je ne sais plus ce qu’ils représentent »: ce qui n’a pas fonctionné chez Bed Bath & Beyond

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Une explosion se prépare chez Bed Bath & Beyond.

Cette semaine, un groupe d’investisseurs activistes a annoncé son intention d’essayer de remplacer l’ensemble du conseil d’administration de Bed Bath & Beyond composé de 12 personnes, ainsi que le PDG, et de vendre les actifs sous-performants. Bed Bath & Beyond a publié une déclaration en réponse, défendant son conseil d’administration, et a déclaré que « de nombreux domaines mis en évidence par le groupe d’activistes dans son communiqué de presse sont déjà traités à un niveau détaillé par la société ».

Cet affrontement entre Bed Bath & Beyond et certains de ses investisseurs a été long à venir : les ventes des magasins comparables de Bed Bath & Beyond ont diminué chaque trimestre pendant près de deux ans. Au cours du troisième trimestre fiscal de 2018, les ventes nettes n’ont augmenté que de 2,6 % d’une année sur l’autre, passant de 2,96 milliards de dollars à un peu plus de 3 milliards de dollars.

Ce qui se passe peut se résumer à trois problèmes au cœur des malheurs de Bed Bath & Beyond : une stratégie de prix déroutante, une conception de magasin obsolète et une lenteur à développer les offres de marque maison.

« Je ne sais tout simplement plus ce qu’ils représentent », a déclaré Jane Hali, PDG de Jane Hali & Associates. « Ils doivent avoir un public cible, et je ne pense pas qu’ils le fassent. »

L’avantage de Bed Bath & Beyond était son vaste assortiment : il propose une large gamme de produits d’ameublement, allant de la literie aux meubles en passant par les accessoires de cuisine. Mais cet avantage a été érodé par des concurrents uniquement en ligne comme Amazon et Wayfair ; si les clients veulent parcourir des options de produits apparemment infinies, ils ne le feront pas dans des magasins comme Bed Bath & Beyond.

« Les consommateurs veulent désormais des sélections de produits sélectionnées parmi lesquelles ils peuvent sélectionner rapidement la meilleure option. De nombreux clients viennent chez Bed Bath & Beyond pour une mission avec des produits particuliers à l’esprit », a déclaré Neil Saunders, directeur général de GlobalData Retail. “L’approche dense du merchandising et l’immensité de la sélection rendent les achats difficiles et parfois désagréables.”

Avoir une stratégie de vente au détail ancrée sur le fait de fourrer autant de produits que possible dans des allées imposantes, laissant les clients les rechercher pour ce qu’ils recherchent, est une approche dépassée, et la qualité est également en déclin.

Bobby Griffin, analyste spécialisé dans la vente au détail pour Raymond James, a écrit mardi dans une note aux investisseurs que «nous trouvons trop de ces magasins encombrés, fatigués et – dans trop de cas – sales», et «nous nous demandons également à quelle fréquence le la haute direction actuelle se trouve dans les anciens magasins en dehors du New Jersey/New York.

La refonte des magasins est un objectif du PDG de Bed Bath & Beyond, Steve Temares. Temares a écrit dans un e-mail aux employés envoyé plus tôt cette semaine et obtenu par CNBC que la société prévoyait de déployer 40 «laboratoires de travail», où elle testerait de nouvelles présentations de produits. Mais les investisseurs activistes ont déclaré dans un communiqué de presse qu’ils manquaient de confiance dans le plan de Temares, étant donné que dans le passé, « la direction n’avait pas la capacité de mettre en œuvre avec succès des initiatives qui génèrent des visites de clients en fonction de l’expérience du produit ou du magasin ».

En ligne, le détaillant ne s’en sort pas beaucoup mieux. Comme beaucoup de ses concurrents, Bed Bath & Beyond a commencé à investir massivement dans le développement de son activité de commerce électronique en 2013, entraînant une baisse de ses marges d’exploitation. Mais les ventes nettes n’ont pas augmenté assez vite pour compenser ses investissements. En 2016, Bed Bath & Beyond a abaissé son seuil d’expédition minimum de 49 € à 29 € dans le but d’augmenter encore ses ventes, avant de le relever à 39 €. C’est emblématique de la lutte continue de Bed Bath & Beyond pour se sevrer d’une dépendance aux coupons et aux remises afin d’accélérer les ventes.

Sous-tendre les problèmes de Bed Bath & Beyond en ligne et dans les magasins est un défi d’inventaire qui est abordé trop peu trop tard. Le détaillant ne fait que maintenant une poussée de marque privée attendue depuis longtemps, vendant des produits abordables que les clients ne peuvent pas trouver sur Amazon et Wayfair. La société a lancé Bee Willow Home, la première de ces marques de distributeur, au début du mois.

Mais contrairement à certains concurrents, Target et Walmart, Bed Bath & Beyond n’a pas investi ni obtenu autant de partenariats avec des marques natives du numérique. Bed Bath & Beyond a acquis le détaillant d’ameublement en ligne One Kings Lane en 2016, apparemment pour moins de 30 millions de dollars. Mais alors que Walmart a tiré les leçons de son acquisition de la marque numériquement native Bonobos pour lancer ses propres marques en ligne uniquement, Bed Bath & Beyond n’a pas fait de même, et il n’a pas précisé très clairement ce qu’il prend de One Kings Lane et postuler pour sa propre entreprise. Temares a récemment présenté une nouvelle entreprise de rembourrage sur mesure que One Kings Lane a lancée à l’automne comme un moyen pour la marque de pousser la différenciation pour Bed Bath & Beyond, mais jusqu’à présent, la société n’a pas dit combien d’affaires elle générait.

Si les investisseurs activistes parviennent à leurs fins, ils ont déclaré qu’ils chercheraient à vendre des actifs non essentiels, comme Buy Buy Baby, un magasin de vêtements pour enfants qu’il a acquis en 2007, et Cost Plus World Market, un détaillant spécialisé qu’il a acquis. en 2012. Ils ont également libéré 16 membres potentiels du conseil d’administration avec lesquels ils aimeraient voir Bed Bath & Beyond remplacer les membres actuels de leur conseil d’administration, allant d’Alexander Smith, l’ancien PDG de Pier 1 Imports, à John Fleming, l’ancien PDG d’Uniqlo.

Saunders a déclaré qu’il croyait qu’un remaniement était nécessaire. « La direction préside à ces questions depuis bien trop longtemps. Il n’y a pas assez de pensée radicale et créative de la part de la suite C », a-t-il déclaré.

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