« La pandémie a prouvé que c’était faisable » : à l’intérieur du modèle de travail flexible de Pepsico

Cette stratégie « Work that Works » a mis huit mois à se mettre en place et est actuellement déployée progressivement dans ses 200 bureaux à mesure qu’ils rouvrent par phases dans différentes zones géographiques. Au printemps dernier, l’entreprise a commencé à surveiller la productivité des employés et a envoyé des sondages internes réguliers pour évaluer le moral des travailleurs. Grâce à son infrastructure logicielle, l’entreprise pouvait voir comment et quand les gens travaillaient, et dans quel délai les tâches étaient accomplies (de manière anonyme) et les comparait aux niveaux de travail d’avant la pandémie lorsque tout le monde était au bureau.

Le résultat a été que l’équipe de direction a pu voir la preuve que pour une efficacité maximale de son effectif, les employés avaient besoin d’environ 2,5 jours au bureau tandis que le reste pouvait être fait plus efficacement à distance, selon Sergio Ezama, directeur des talents et CHRO chez PepsiCo qui a dirigé le programme.

« Nous ne nous soucions pas de la façon dont les saucisses sont fabriquées. Si vous pouvez faire votre travail assis sur la plage aux Bermudes en buvant une margarita, tant mieux pour vous », a déclaré Ezama. «Nous nous soucions des résultats – cette entreprise est axée sur les résultats et la création de valeur. Donc, s’il y a une meilleure façon de faire cela, où le résultat est réellement meilleur et dans le processus, les gens ont une vie meilleure, peuvent passer plus de temps avec leurs familles, alors c’est génial. Et cette pandémie a prouvé que c’était faisable. [Before] nous nous limitions aux stéréotypes du passé.

Comme beaucoup de pères, Ezama a vu ses enfants (âgés de 10 et 6 ans) dans de courtes fenêtres – courir à la maison pour arriver à temps pour le dîner et le lit – avant que la pandémie n’oblige le monde à adopter en masse le travail à distance. Maintenant, il les dépose tous les jours à l’école, déjeune avec sa femme et est beaucoup plus actif pendant la journée, car il peut être plus fluide quant aux heures de travail. « Avant, j’étais papa du week-end. Donc, du lundi au vendredi, je n’étais pas vraiment un père, je suppose. Je peux passer beaucoup plus de temps avec ma femme et mes enfants et en sachant que personne ne jugera [for not being constantly in the office].”

Veiller à ce que les gestionnaires donnent l’exemple
La stratégie de PepsiCo repose entièrement sur la prise de bonnes décisions par ses managers quant au moment et à la manière dont leur équipe peut travailler. Et pour cette raison, il est essentiel qu’ils non seulement donnent l’exemple et travaillent eux-mêmes à distance, mais qu’ils suivent également une formation sur la façon de ne pas récompenser ou favoriser inconsciemment ceux qui sont au bureau par rapport à ceux qui sont à la maison, selon Ezama. Sinon, le biais de proximité prendra racine.

Les managers et les équipes devront communiquer clairement pour établir leur cadence opérationnelle, a-t-il ajouté. Par exemple, il a été transparent avec ses subordonnés directs sur son propre emploi du temps, sur les tâches qu’il accomplira à domicile et sur les moments où il voudra être au bureau pour des réunions, afin d’établir un rythme mensuel fixe.

« L’autre chose qui est un peu plus compliquée, c’est que nous devons nous assurer que les managers ne sont pas biaisés. Je ne veux pas que mes managers accordent une note élevée aux gens parce qu’ils servent leurs préférences comme [far as] comment travailler. Donc, si quelqu’un préfère passer la majorité de son temps au bureau, je ne veux pas que les managers lui donnent une meilleure note que ceux qui sont plus susceptibles de choisir de travailler davantage à domicile. C’est un élément important à régler », a déclaré Ezama.

La flexibilité du modèle de PepsiCo aidera à maintenir un environnement et une culture de travail solides dans lesquels les individus peuvent se sentir habilités à être créatifs et à travailler comme ils le savent le mieux, selon Jeff Sharpe, directeur principal de frog, un cabinet de conseil en design mondial. « Un aspect que nous serons désireux de surveiller est la façon dont les nouveaux rituels et protocoles Work that Works créent un espace de travail sans frontières entre les coéquipiers à distance et au bureau, et comment ils suivent et mesurent le succès de cette nouvelle façon de travailler. »

Concours de talents
La question de savoir quel devrait être le modèle de travail dans un monde post-pandémique a naturellement créé des divisions. Et il n’y a pas de solution unique. La majorité des entreprises ont décidé de saisir l’opportunité de revoir leurs anciennes structures de travail en faveur d’une plus grande flexibilité pour les employés, tandis que d’autres se sont accrochées à des structures de travail plus traditionnelles et ont exigé que les employés retournent au bureau à temps plein – une méthode qui devrait avoir des répercussions sur la circulation des talents. Ezama a souligné que c’est la flexibilité et le choix que les gens veulent, pas simplement la possibilité de travailler à domicile ou de travailler moins dur pour l’entreprise.

Mais il a ajouté qu’un marché des talents déjà compétitif le devient encore plus, alors que les entreprises commencent à montrer leurs cartes à quel point elles sont prêtes à augmenter le choix des employés dans leurs modèles de travail.

« Beaucoup d’entreprises poursuivent ce [hybrid models] et dire que c’est pour les avantages sociaux », a ajouté Ezama. « C’est certainement un angle que vous pouvez prendre, mais nous disons que c’est mieux pour les affaires. Nous avons prouvé que des environnements plus flexibles s’accompagnent d’une productivité accrue et [a] réduction de l’absentéisme et du turnover. Et cela nous a fait voir que nous n’avions pas vraiment besoin de tout cet immobilier. C’est donc meilleur pour les affaires et pour la planète. Et c’est vraiment mieux pour le talent.

Les changements signifient également que PepsiCo peut réduire son parc immobilier et ainsi réduire ses déchets et son impact environnemental global. Les bureaux sont actuellement repensés pour refléter une partie de la norme post-pandémique typique, en mettant davantage l’accent sur les espaces de travail collaboratifs et créatifs et sur l’absence de bureaux fixes et d’autres protocoles de sécurité COVID.

L’entreprise prévoit que le taux d’occupation moyen de ses bureaux sera de 50 % à la suite des changements. L’entreprise s’attend à ce que l’ensemble de son parc immobilier de bureaux réduise considérablement, bien qu’elle ne donne pas de détails sur le montant étant donné qu’elle est encore au stade de la planification.

Ezama a fait référence à une recherche de Global Workplace Analytics, qui montre que pour 100 employés travaillant à domicile deux jours par semaine, PepsiCo économisera 70 tonnes de dioxyde de carbone.