« Valeur sur volume »: The Economist resserre son paywall

« Cette approche nous a permis de faire les deux : être un peu plus efficaces sur la conversion des abonnements tout en garantissant que les emplacements clés tels que les classements bénéficient toujours d’une exposition égale », a déclaré Marina Haydn, directrice générale de la diffusion mondiale.

The Economist a été assez généreux avec le contenu, préférant publier davantage devant le paywall et partager via les plateformes sociales pour inciter les gens à s’abonner, estimant que son journalisme est son meilleur atout. Il compte 1,6 million d’abonnés numériques et imprimés, dont 790 000 ont un abonnement numérique, selon l’Audit Bureau of Circulations. Au cours des cinq dernières années, les bénéfices de diffusion ont doublé, et l’objectif est de maintenir cette croissance, a déclaré Haydn. Acquérir plus d’abonnés est une partie du puzzle, et cela implique également plus d’efforts sur la rétention – car garder les abonnés coûte moins cher que d’en trouver de nouveaux – et augmenter le prix de l’abonnement.

« Nous sommes sur une trajectoire de croissance, l’accent est davantage mis sur la valeur que sur le volume », a déclaré Haydn, ajoutant qu’il ne se fixait pas d’objectifs publics ambitieux, comme l’ont fait des éditeurs comme le New York Times ou le Telegraph. « Nous nous sommes fortement concentrés sur les acquisitions. La rétention est la plus grande priorité stratégique pour nous. Pour être ambitieux, vous devez vous améliorer, nous voulons améliorer la rétention de nos clients de première année. La rétention de ceux qui sont avec nous depuis un an est très forte.

Cette décision intervient alors que la teneur globale de l’industrie évolue contre la publicité et vers les revenus d’audience directs. Les éditeurs de toutes tailles et de tous horizons déploient des abonnements et des programmes d’adhésion pour augmenter les activités publicitaires affaiblies. The Economist, cependant, a toujours facturé le contenu numérique. La décision de durcir son paywall est le signe qu’il centre encore plus sa stratégie sur les revenus directs d’audience.

The Economist dirige plus d’énergie vers la période de 12 semaines directement après que les gens se soient abonnés pour leur donner l’habitude d’utiliser ses produits quotidiennement. Les abonnés reçoivent un e-mail de bienvenue signé par le rédacteur en chef, des détails sur le produit et des guides étape par étape pour configurer l’application et son portefeuille de newsletters. Chaque semaine, ils reçoivent par e-mail divers rappels pour se familiariser avec ses produits.

En mars, l’éditeur augmentera ses prix d’abonnement de 20 % – la première fois en trois ans – après que des recherches ont révélé que les lecteurs perçoivent The Economist comme une qualité supérieure au prix qu’ils paient. The Economist a une offre de lancement de longue date de 12 numéros pour 12 £ (15,90 €) avant que le prix ne monte à 179 £ (237,21 €) par an.

Cette année, l’éditeur équilibrera les ressources telles que le budget et la main-d’œuvre, de sorte que 30 % concernent l’acquisition d’abonnés et 70 % la fidélisation. Selon Haydn, 45 personnes dans le monde travaillent à la conduite de l’acquisition. En 2018, l’éditeur a dépensé plus de 28 millions de livres sterling (37,11 millions de dollars) en six mois pour commercialiser ses abonnements à plein tarif, selon son dernier rapport financier de septembre. Une partie de ces dépenses sera consacrée à la fidélisation, à l’amélioration de l’expérience client et des opérations, mais elle conservera un budget d’acquisition sain. Environ 105 personnes travaillent sur la fidélisation, l’expérience client et les produits digitaux.

Bien que ce soient les gros titres qui génèrent des abonnements, c’est lorsque les gens approfondissent d’autres sujets couverts par The Economist, comme la culture, qui conduisent à un engagement plus régulier et maintiennent le taux de désabonnement stable, a déclaré Haydn. Des produits tels que des applications, des podcasts et des newsletters peuvent mettre en évidence ces sujets. The Economist a lancé une application pour les abonnés et un podcast quotidien, The Intelligence, qu’il a intégré à l’application. L’engagement des podcasts a été bon, mais il est trop tôt pour partager des détails, a-t-elle ajouté.

« Le défi de The Economist est qu’il s’agit d’un produit numérique mature », a déclaré Douglas McCabe, PDG d’Enders Analysis. «Ils ont remarquablement évité de diluer leur produit ou de changer leur approche afin d’essayer d’atteindre plus de personnes, ce qui est un piège facile dans lequel tomber. Sa qualité est son avantage, et sa large base d’abonnés existants est la preuve très visible de sa valeur.

L’éditeur ne divulguerait pas son taux de désabonnement. Selon Piano, qui aide les éditeurs avec des paywalls, le taux de désabonnement parmi les éditeurs est d’environ 10 %, mais peut varier énormément en fonction des offres d’abonnement ou des fortes campagnes de marketing.

Comme de nombreux éditeurs par abonnement, les sagas politiques en cours comme Trump et le Brexit ont conduit à une longue période de croissance qui a duré jusqu’au début de 2018, mais qui a ralenti.

« Il y a eu un changement dans le comportement des consommateurs et un engourdissement des groupes de personnes qui avaient besoin d’être particulièrement bien informés. C’est comme si certains avaient choisi d’être un peu engourdis en ce moment », a déclaré Haydn. « Cela signifie que le marché est un peu plus difficile qu’il ne l’était. Ce n’est pas une trajectoire descendante, mais moins un boom qu’il n’y en a eu.