Ben Mazue

« Vous fixez un chiffre, vous ne changez pas la culture »: Confessions d’un responsable des médias sur les quotas de diversité

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La couverture médiatique généralisée de l’injustice sociale au cours de la dernière année a jeté un coup de projecteur inconfortable quoique bien nécessaire sur le besoin des entreprises d’améliorer rapidement les taux de diversité. Mais certains craignent que la pression ne conduise à des stratégies qui améliorent l’optique, mais contournent les changements réels nécessaires pour maintenir l’inclusivité dans la culture du lieu de travail.

Pour la dernière de notre série Confessions, dans laquelle nous échangeons l’anonymat contre la franchise, nous avons parlé à un cadre supérieur des médias ayant de l’expérience dans la gestion de groupes de travail DEI, qui craint que l’approche consistant à cocher des cases – mais non sans mérite – soit une stratégie qui maintient le symbolisme vivant et bien et n’annule pas les préjugés inconscients.

Cette conversation a été modifiée pour plus de longueur et de clarté.

Qu’est-ce qui vous frustre le plus dans la façon dont les entreprises tentent de lutter contre les faibles taux de diversité ?
Ma plus grande préoccupation est qu’il est perçu comme un problème à court terme qui peut être résolu par des chiffres. De nombreuses entreprises font des rapports et promeuvent activement les résultats pour dire qu’elles ont augmenté le nombre de femmes qu’elles emploient ou le nombre de personnes âgées d’une race différente – mais cela ne résout pas le problème : vous résolvez un certain nombre, mais vous ne changez pas la culture. Et en ne changeant pas la culture, cela ne fait que créer toute une spirale de problèmes. Lorsque vous vous concentrez sur les quotas, vous créez plus d’inégalités ailleurs.

Parlez-moi des conséquences de cette approche.
L’un est la discrimination positive. J’en ai été témoin lorsque des entreprises n’ont pas choisi le meilleur candidat qui se trouve être un homme blanc, parce qu’elles essaient de respecter un quota. Et c’est un problème – le fait de paraître changer par opposition à vouloir et croire au changement. Lorsque vous embauchez des personnes en fonction de leur couleur ou de leur sexe, et non en fonction de leur expérience, en particulier dans des postes de direction, vous les mettez en échec. Et en les faisant échouer, cela donne aux employeurs l’excuse de dire « Eh bien, nous l’avons essayé comme test, et cela n’a pas fonctionné, nous allons donc revenir à notre méthode précédente », au lieu de créer réellement changement significatif. Et c’est pourquoi le symbolisme demeure.

Quelle est la meilleure façon de l’aborder ?
Cela doit partir de la base. Il ne devrait pas s’agir simplement d’une approche d’embauche par le haut, où vous amenez quelqu’un d’un profil différent – vous devez faire les deux pour construire une base équitable, mais concentrez-vous sur le bas et assurez-vous que [inclusion] mentalité se traduit par l’entreprise. De nombreuses entreprises s’y attaquent comme si c’était quelque chose qu’elles pouvaient réparer immédiatement, mais cela prendra une génération, voire plus. Les RH doivent également être plus responsables. Il faudrait réfléchir davantage à la façon dont nous développons les gens et dont nous modifions nos processus et recrutons plus équitablement les gens au niveau d’entrée. Par exemple, est-ce vraiment important que quelqu’un ait eu un [college] diplôme, en particulier dans les médias? Probablement pas. Nous devrions nous pencher beaucoup plus sur des choses comme la capacité d’apprentissage des gens, leur soif d’être dans l’industrie, leurs aptitudes à bâtir une équipe. Pour le reste, nous pouvons les former. Ce ne devrait pas être le fait qu’ils soient allés dans certaines universités – cela rend automatiquement le pool [of talent] très petit.

Il y a eu beaucoup d’efforts pour améliorer la culture avec une formation sur les préjugés inconscients et la création de groupes de ressources pour les employés. Quelle est leur efficacité?
La formation, c’est bien, mais les employés doivent réfléchir à ce qu’ils doivent faire personnellement pour changer. Parce que l’effet de cette formation ne se mesure en aucune façon. On demande aux gens de s’inscrire à une formation sur les préjugés inconscients parce qu’il y a un malaise à dire que vous devez le faire. Mais les gens ne s’inscrivent pas toujours. Cela devrait vraiment être obligatoire. De même, avec la création de groupes de réseautage où les gens peuvent se réunir et partager leurs points de vue – malheureusement, ces groupes regroupent des personnes qui ont une certaine perspective, et cette perspective n’est pas ensuite partagée.

Que peuvent faire de plus les dirigeants pour maintenir une culture pleinement inclusive ?
Pour construire la culture nécessaire, vous avez besoin d’un leadership qui croit vraiment et veut changer, et qui va réellement mettre les ressources nécessaires pour effectuer ces changements. Parce que cela va coûter de l’argent et du temps. Et pour bien faire les choses, cela peut avoir un impact sur les affaires à court terme. Il y a un gros compromis – il y a des entreprises avec lesquelles vous ne devriez peut-être pas travailler en raison de la façon dont elles traitent les gens. C’est pourquoi le leadership est si important parce qu’ils doivent vraiment prêcher par l’exemple. Il y a beaucoup de gens qui jettent actuellement [public pledges] lignes, mais ils doivent agir et faire les choses différemment.

Étant donné qu’il y a une pression pour apporter des changements rapides, les quotas devraient cependant avoir leur place, n’est-ce pas ?
Je tourne en rond parce que l’avantage d’un quota est qu’il peut apporter des changements, mais le problème est de savoir quel est le bon quota ? Doit-il être de 10 %, 20 %, 50 % ? Cela dépend, pour être honnête. Si vous prenez la population du Royaume-Uni pour l’argument, vous devriez essayer de refléter la population, mais cela semble alors très différent si vous comparez quelque part comme Hong Kong. Si vous mettez un quota et dites : « Nous voulons X % qui sont « non-peu importe », dans certains pays ce serait très facile mais dans d’autres beaucoup plus difficile, et différents pays sont également à différents stades de diversité. C’est pourquoi l’approche des quotas ne tient pas [easily] avec moi, parce que le problème est que, très souvent, une entreprise mondiale regarde ce qu’elle voit dans son siège social dans le pays, puis essaie de généraliser cela, au lieu de l’aborder différemment et de dire, eh bien, c’est le état d’esprit – la mentalité que nous devons adopter – et essayer de l’améliorer progressivement.

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